Het maken van een communicatieplan als onderdeel van een projectplan voor new business planning veronderstelt dat een specifiek communicatieprobleem bestaat dat opgelost moet worden teneinde het project te kunnen laten slagen.
Dat is maar ten dele waar. Op zich kan prima een goed plan gemaakt worden door een team dat volstrekt solitair en zonder enige communicatie vooraf, tijdens of na afronding van het project opereert. Wat in dat geval echter resteert, is een hoeveelheid papier of presentaties waarvan men moet hopen dat ze het beoogde effect hebben op degenen die er kennis van nemen. De praktijk laat zien dat bij het maken van een businessplan ook het creëren van “ruimte” of draagvlak hoort om het plan later te kunnen uitvoeren (zie 1.3) en bij het behalen van die ruimere doelstelling speelt communicatie een cruciale rol.
Onder een communicatieplan kan in het algemeen worden verstaan een vastlegging van de motieven, wensen, achtergronden en gesignaleerde problemen van waaruit een organisatie op planmatige, systematische en strategische wijze de kennis, attitude of gedrag van specifieke doelgroepen wil beïnvloeden. Vanuit deze algemene definitie kan worden afgeleid dat het bij new business planning gaat om het specifieke motief van het willen bereiken van draagvlak voor een plan dat moet leiden tot nieuwe activiteiten van de organisatie. Het gaat dus afhankelijk van de doelgroep om kennis (‘wat is inhoudelijk de propositie’), attitude (‘waarom moet ik hier positief tegenover staan’) en gedrag (‘hoe kan ik een bijdrage leveren’).
Ingrediënten voor het communicatieplan
Het lastigste bij het maken van een communicatieplan is dat er vooraf nog weinig bekend is over de inhoudelijke invulling van het businessplan. Er is een idee, een aanpak, een team en een planning. Het gevaar bestaat dat communicatie hierover voor de ontvanger weinig of geen waarde heeft en dat dat op zichzelf leidt tot negatieve percepties of geringe interesse in het te verwachte eindresultaat. Daarnaast kan ‘inhoudsloze’ communicatie tot eigen beeldvorming en tot speculatie leiden, juist het tegenovergestelde van wat men wil bereiken. Een communicatieplan dient zich dan ook vooral te richten op de definitie van de doelgroepen, de communicatiemomenten en de communicatiewijze en minder op de inhoudelijke boodschap.
Een hoofdstukindeling voor een communicatieplan zou kunnen zijn:
1. Doelstellingen: ‘wat willen we bereiken’
2. Doelgroepen: ‘wie willen we bereiken’
3. Strategie: ‘welke boodschap willen we brengen en hoe gaan we dat doen’ (maar ook ‘wat vertellen we absoluut niet’ zoals vertrouwelijke informatie)
4. Middelen: ‘welke middelen zetten we in’
5. Rollen: ‘wie heeft welke taken en bevoegdheden in de communicatie’
6. Planning: ‘welke momenten zijn belangrijk voor welke boodschappen’
Draaiboek
Om een overzicht te krijgen van wat er allemaal gedaan moet worden en om te bewaken dat het ook gebeurt, kan het handig zijn om met een draaiboek te werken dat door het projectbureau wordt beheerd en waarin alle relevante communicatiemomenten zijn opgenomen. Een draaiboek kan worden beschouwd als de praktische uitwerking van het communicatieplan.
Waarschijnlijk de meest geciteerde en bij het grote publiek bekende uitspraak als het gaat over new business planning is: “We gaan iets nieuws doen!”. Het was KNVB-voorzitter Jos Staatsen die deze woorden sprak in 1996 bij de oprichting van Sport 7, een televisiekanaal dat via de decoder exclusief betaald voetbal in de huiskamer zou brengen. Het is een van de weinige voorbeelden waarbij achteraf de communicatie zo aantoonbaar slecht aansloot bij de feiten (men was nog niet klaar), de verwachtingen van de belangrijkste doelgroep (de klanten wilden niet betalen) en de afspraken met partners (decoders waren er nog maar mondjesmaat). Nog voor de ‘go live’ was Sport 7 al weer ter ziele.
