Benchmarking is de algemeen internationaal gehanteerde, niet gespecificeerde Engelstalige benaming voor het voortdurende systematische proces, om de doelmatigheid van de eigen organisatie te vergelijken op deelgebieden, in termen van productiviteit, kwaliteit en praktijk, met die van aanverwante organisaties, die op genoemde gebieden vergelijkbaar zijn, dan wel superieur (kunnen) zijn, teneinde daarvan te leren ten gunste van de eigen bedrijfsvoering en marktpositionering. Ook wel genoemd: benchmarken.
Zie ook: benchmark, performance, performance-attributie, positionering en prestatiemeting.
Het begrip is niet eenduidig gedefinieerd.
Zo wordt het ook wel omschreven als de techniek, waarbij systematisch en grondig de presta-ties en achterliggende operationele en managementvaardigheden van organisaties, met een toonaangevende prestatie op een bepaald relevant gebied, worden onderzocht, met het doel de eigen prestaties en werkmethoden te spiegelen aan de beste en nieuwste ideeën op dat terrein, om zo de verkregen inzichten te vertalen naar de eigen organisatie en te komen tot een drasti-sche verbetering van haar prestaties.
Meer toegesneden op het bedrijfsleven kan dit begrip ook worden omschreven als een continu, systematisch proces, om prestaties maximaal te verbeteren tot het hoogste niveau, door de eigen geleverde prestaties op basis van de gehanteerde processen en werkwijzen te vergelij-ken met de resultaten van de op het betreffende gebied toonaangevende organisaties, zodoen-de voor de eigen situatie verbeteringsmogelijkheden te vinden en deze vervolgens te imple-menteren in de eigen processen.
Benchmarking is dus, zo gezien, een leermethode door te meten, te vergelijken en resultaten te analyseren. Waarmee ten eerste de eigen situatie op de geanalyseerde deelgebieden in beeld gebracht wordt. Ten tweede de gevonden verschillen tussen en met de andere deelnemers aan die benchmark, de ‘peergroup’. En ten derde vervolgens de oorzaken van de gesignaleerde betere efficiëntie en effectiviteit van de (op onderdelen) toonaangevende ondernemingen. Dat vergelijkingsmateriaal is daarvoor getransformeerd naar de processen in de eigen specifieke situatie. Zo wordt duidelijk, welke punten in de processen mogelijk nog (verder) verbeterd kunnen worden. En hoe die verbeterpunten geïmplementeerd zou kunnen worden.
Daarna worden de zo behaalde nieuwe resultaten opnieuw gebenchmarkt. Zodoende is benchmarken dan ook een continu periodiek onderzoek. Het gaat daarbij om absolute en vaste waarden per deelnemer, zowel als het gemiddeld resultaat van het totaal aan deelnemers, waar de eigen te onderzoeken situatie relatief tegen wordt afgezet.
Het begrip benchmark is oorspronkelijk afkomstig uit de geodesie. Het heeft daarbij betrekking op een bepaald punt in het landschap, dat bij cartografie blijvend als markerings- of referentie-punt kan worden gebruikt volgens het stelsel van driehoeksmetingen. Afstanden tot dat mar-keringspunt bepaalden de positionering van elk volgend punt en daarmee ten opzichte van alle anderen. Elk land kent wat dat betreft een eigen voorgeschiedenis. Die van Nederland grijpt terug op de 11e eeuw. Met de kerktoren van Oud-Leusden als haar geografisch middelpunt, later vervangen door het huidige centrale punt, het zogenaamde referentiepunt, nulpunt, of de benchmark.
Vergelijkbaar zijn er op nagenoeg elk gebied benchmarks ontstaan, die op interna-tionaal, of nationaal niveau erkend worden. Zo is de tijdmeting wereldwijd gebaseerd op die van Greenwich, met verrekening naar elke lokale situatie. En is bijvoorbeeld op nationaalni-veau het NAP, het Nieuw Amsterdams Peil, ingevoerd, om aan de hand daarvan de water-hoogte vast te leggen voor het bepalen van de lokale stand van het waterpeil. Binnen en tussen gemeenschappen werden uiteraard geleverde prestaties al vanaf het begin der tijden vergeleken, want dat is de mens eigen: elkaar de maat nemen. In dit verband gaat het echter om bedrijfsmatige activiteiten. Dan moet teruggegaan worden naar de 19e eeuw, toen benchmarken werd toegepast op basis van ingewonnen financiële informatie voor het opstel-len van de ‘rating’ van ondernemingen. Dat kreeg in het begin van de 20ste eeuw een verdie-pingsslag, toen de gevonden rangvolgorden in klassen werden onderverdeeld, voorzien van een lettercombinatie codering. Zie ook: rating.
Echter, pas in 1979 werd benchmarking structureel opgepakt als beleidsinstrument. De verkre-gen resultaten werden ingezet als hulpmiddel bij de verbetering van de inspanningen, om de harde en zachte doelen en doelstellingen van de onderneming te realiseren. Die aanzet gaf de Xerox Corporation, met de vergelijking van de prestaties tussen de Amerikaanse en de Japan-se dochterondernemingen. De out-performance van deze laatste qua verkoop- en kostprijzen gaf aanleiding productieprocessen en deelprocessen wereldwijd te benchmarken. Op specifie-ke onderdelen werden benchmarkpartners gevonden buiten het eigen concern. Zie ook: doelmatig, out-performance, proces, product en productie.
Kenmerkend voor een benchmark is het algemeen geaccepteerd zijn ervan als een ijkpunt voor de behaalde (exploitatie)resultaten. Cruciaal bij benchmarken is dan ook de bereidheid van an-dere deelnemers volledig en gelijkwaardig aan dat proces mee te werken. Natuurlijk kan de best presterende deelnemer aan de benchmark de eigen onderneming zijn, maar meestal dan niet op álle onderdelen: er valt altijd wat te leren! Benchmarken gaat dan ook vooral over het op zichzelf betrekken van het ‘hoe’-vraagstuk, nadat de (beste) resultaten van de anderen in beeld zijn gebracht. Maar ook wordt wel het gemiddelde van de deelnemers aan de benchmark genomen als objectief prestatiedoel.
Op die wijze kwam benchmarken in het teken te staan van leren van elkaar binnen een effectieve en beslist niet-vrijblijvende samenwerking, wat de basis legde voor een succesvol innoverend leerproces. Daarbij was sprake van een voortdurende ontwikkeling qua toegepaste systema-tiek. Zo won door opsplitsen in steeds lagere aggregatieniveaus de vergelijking aan zeggings-kracht en verbrede de aanpak van het relatief lage, meest eenvoudige niveau van productge-richt zijn, naar de strategische invalshoek op wereldschaal niveau. Bij elke stap binnen dat to-tale proces ging het om een aangepaste vorm van benchmarken, met een ander niveau aan deelnemers en ander ingewonnen datamateriaal. Zie ook: data.
Juist daardoor bleek echter, dat benchmarking alléén niet afdoende is voor dat proces van kennis en inzicht verwerving. Zeker, de ondersteuning met voldoende adequate data is onontbeerlijk. Maar daarnáást gaat het, vooral bij een brede oriëntatie, om bewust gerichte en begripvolle waarneming. Als het ware met een focus zonder oogkleppen, maar juist met een helikopter view, zich bewust zijnde van de betreffende context en de tijdgeest goed aanvoelend. En er moet over gecommuniceerd worden. Binnen de beperkte kring van benchmarkdeelnemers, als ook met buitenstaanders.
Want delen van informatie is vermenigvuldigen van kennis. Waarbij komt dat het antwoord op de vraag ‘What’s in it for me?’ individueel ontdekt moet worden. In dit verband moet ook bedacht worden, dat het alleen maar af gaan op de bereikte financiële resultaten onvoldoende is, omdat daarbij de zo belangrijke context niet wordt meegenomen. Denk aan het rendement zonder informatie ten aanzien van het risicoprofiel. Bovendien wordt er dan te weinig aandacht geschonken aan de fysieke, sociale, culturele, maatschappelijke, in-stitutionele én vooral emotionele aspecten, die juist hebben bijgedragen aan die resultaten. Resultaten zijn áltijd een gevolg van wat zich eerder heeft afgespeeld. En zo gezien loopt het behaalde resultaat áltijd achter de feiten aan. Die juist van belang zijn om te kennen, vanwege het op de toekomst gericht zijn van vastgoed.
Zowel qua ‘geleerde lessen’, als ‘spiegel voor de toekomst’. De analyse bij de relatieve benchmarking moet dat in beeld brengen. Maar dan moet daarvoor ook dieper gegraven kunnen worden en verder in de tijd kunnen worden terug-gegaan. Zeker wanneer de benchmark gebruikt wordt voor het bepalen van het toekomstige beleid, is het noodzakelijk oog te hebben voor die context. Enerzijds om te weten binnen welke context de verkregen resultaten behaald werden. Anderzijds om dat te transformeren naar de verwachte, veronderstelde toekomstige context, waarbinnen de beoogde nog te verkrijgen resultaten be-haald zouden moeten worden. Om de daarvan uitgaande signalen op te kunnen pakken als in-put voor het te bepalen beleid. Verder betreft benchmarking een vergelijking op basis van gevonden kengetallen van indicato-ren, waarbij steeds nagegaan wordt waardoor die kengetallen onderling verschillen.
Waarna, bij een eventueel gebleken (te) groot verschil, aangegeven wordt hoe het resultaat op dat punt verbeterd had kunnen worden. Voor een genuanceerd oordeel is het daardoor noodzakelijk de achtergronden te kennen van de geregistreerde prestaties van de bij de analyse betrokken par-tijen. Afgezien van verschillen, die te herleiden zijn tot commerciële beleidsuitgangspunten, kunnen er drie belangrijke oorzaken worden onderscheiden voor dergelijke verschillen tussen kengetallen, te weten ten gevolge van de:
•Context gerelateerde aspecten: Hierbij kan gedacht worden aan niet-beïnvloedbare omgevings-factoren.
•Product gerelateerde aspecten: Vooral verschillen in het aanbod van de gevoerde productformu-le.
•Proces gerelateerde aspecten: De wijze waarop de processen zijn ingericht en de diensten wor-den geleverd.
Zie ook: productformule.
Vergelijking van behaalde resultaten aan de hand van een opgestelde benchmark heeft slechts zin, indien het gaat om:
•Netto behaalde resultaten.
•Identieke beschouwde perioden.
En indien:
•Alle input gebaseerd is op marktwaardering.
•Resultaten corresponderen met afgebakende verantwoordelijkheden.
Opgemerkt moet worden, dat aangezien iedere onderneming een geïndividualiseerde missie, visie en strategisch/tactisch inzicht op het wenselijke beleid heeft, benchmarken feitelijk in die-zelfde geest geïndividualiseerd en specifiek voor die betreffende onderneming zou behoren te zijn. Wanneer die lijn van denken zou worden doorgezet, dan biedt onderlinge vergelijking van resultaten en uitgevoerde processen slechts marginaal voordeel. Hoewel dat vertrekpunt op zich juist is, is toch die conclusie niet juist. Ten eerste geldt, dat gelijke omstandigheden bij de deelnemers aan de benchmark eerder toeval dan regel zijn. Er wordt ook gesteld het ‘(min of meer) vergelijkbaar zijn’: ‘meer’ is niet haal-baar. Hoewel, dat is op voorhand niet te bepalen, want benchmarking levert altijd achteraf his-torische informatie op.
En ten tweede moet bedacht worden, dat er wel geléérd kan worden van de verschillende gesig-naleerde effecten van opgetreden ontwikkelingen. Ook al zijn de uitgangspunten niet helemaal aan elkaar gelijk geweest. Want bij benchmarken gaat het áltijd om het transformeren naar de eigen situatie en niet om klakkeloos kopiëren. Hoewel de resultaten van de benchmarking op zich in absolute termen gegeven worden, moeten zij zodoende feitelijk steeds als relatieve waarden gezien worden.
Overigens heeft het blijven benchmarken en het analyseren van de daarmee ingewonnen resulta-ten voor het betrokken vastgoedmanagement nog een belangrijk bijkomend voordeel. Name-lijk een zeer menselijk gedragsaspect kan daardoor (beter) beheerst worden. Te weten de nei-ging om direct te stoppen met zoeken, zodra een acceptabel alternatief is gevonden als oplos-sing van een probleem. Het loont dan toch, om ‘verder te kijken dan de eigen neus lang is’. De verkregen benchmarkingsresultaten dragen daaraan bij.
Zo’n permanente zelfreflectie en leerlijn via benchmarken kan alleen in de tijd worden doorge-trokken, indien de opzet van de benchmark consistent gehouden wordt. Daarvoor is een ver-eiste het hebben van een vaste structuur. Immers, anders worden de resultaten willekeurig verkregen. En zo zijn er meer criteria, waaraan voldaan moet worden. In totaal negen, als aan-gegeven in onderstaand overzicht.
De negen criteria, waaraan een benchmark geheel dient te voldoen:
•1eAcceptatie en toepasbaarheid: De benchmark moet bij extern gebruik, c.q. door de groep directbetrokkenen bij intern gebruik, algemeen geaccepteerd zijn als het ijkpunt voor de toetsing, wat inhoudt dat die toepasbaar moet zijn voor de gestelde doelstelling binnen de bepaalde doelgroep.
Zie ook: doelgroep.
•2eGegevens inwinnen én analyseren: De benchmark moet het kunnen vergelijken van resultaten mogelijk maken. Maar tevens moet het, voor het duiden van die resultaten, mogelijkhe-den bieden, om geconstateerde verschillen tussen die resultaten via analyses nader te kunnen verklaren.
•3eUitvoerbaarheid: Het benchmarken moet eenvoudig uitvoerbaar zijn, onder meer qua tijdige en afdoende frequente beschikbaarheid van de benodigde gegevens, met voldoende des-kundigheid voor verwerking en interpretatie, gesteund door een eenduidig begrippenka-der, uniform aangehouden opzet en te hanteren uitgangspunten.
•4eRepresentativiteit: De benchmark moet gebaseerd zijn op ‘appel met appels’ vergelijking van representatieve, betekenisvolle gegevens. Wat inhoudt dat de te verwerken gegevens verkregen moeten zijn uit (min of meer) vergelijkbare omstandigheden, fysiek zowel als qua gevoerd beleid. En voldoende dekking bieden, om de resultaten zeggingskracht te geven op het beoogde doelniveau van de deelnemers. Waarvoor de inbreng van elke deelnemer van de referentiegroep van de benchmark zo goed mogelijk overeen dient te stemmen met de karakteristieken van het geheel van dat referentiekader, aangeduid als het ‘universum’.
•5eEenduidigheid, homogeen zijn: Bij benchmarken moet uitgegaan te worden van hetzelfde begrippenkader, gebaseerd op de goede, heldere, marktconforme en algemeen geaccep-teerde, eenduidige definities, of omschrijvingen. Waartoe te rekenen uniformiteit qua te hanteren methoden en uitvoeringswijze van berekeningen. Zodat daadwerkelijk ‘de maat genomen wordt’ op basis van een ‘appel appels’ vergelijking.
•6eBetrouwbaarheid opzet en uitvoering: De gehele opzet en uitvoering van de benchmark dient betrouwbaar en gecontroleerd te zijn. Onder meer via kwaliteitswaarborging en geboden transparantie, plus eenvoudige en snel herleidbare weergave van de resultaten.
•7eBetrouwbaarheid berekeningen: De resultaten van de benchmark dienen betrouwbaar te zijn, te waarborgen door de berekening ervan te baseren op de juiste keuze van te hanteren berekeningsmethode(n). Mede gelet op het doel van de berekening en de karakteristie-ken van de in beeld te brengen ontwikkeling. En daarnaast correct zijn uitgevoerd, de throughput, uitgaande van een op gelijke wijze beoordeelde input. Met tevens het vol-doende meenemen van actuele contextuele en beïnvloedende factoren, met daarop afge-stemde frequentie van de uitvoering.
•8eConsistent zijn in de tijd gezien: Een vereiste voor het gebruik van afzonderlijke benchmarks binnen een samengebracht geheel is, dat de opzet ervan (op hoofdlijnen) gelijk is. Want er moet ‘appel bij appels’ gevoegd worden. Dat is van belang, omdat elke benchmark op zich slechts een momentopname is. Wat op zich waardevol kan zijn, maar geen beeld geeft van de ontwikkeling van dat resultaat, gezien over een bepaalde periode. Dat zo-doende afgeleid moet worden van een aaneengesloten datatijdreeks van dergelijke (na-genoeg) volledig vergelijkbaar verkregen benchmarkresultaten. Het resultaat daarvan, de afgeleide ‘index’, maakt de beeldvorming mogelijk hoe een en ander zich gedurende die periode ontwikkeld heeft.
Zie ook: index en periode.
•9eGerichte en veelvuldig resultaten opleveren: De benchmark moet, tegen acceptabele kosten, reëel toepasbaar zijn en representatieve resultaten opleveren voor de beoogde doelen, corresponderend met functionele, afgebakende verantwoordelijkheden bij de deelne-mers. Terwijl er frequent gemeten moet kunnen worden, zodat het beleid op actuele re-sultaten gebaseerd kan worden.
Aan benchmarken kunnen meerdere functies worden toegekend, afhankelijk van de gekozen invalshoek, waar de resultaten ervan voor ingezet kunnen worden. Zo is het een noodzakelijk hulpmiddel geworden voor beleggers bij het bepalen van de structurering, opbouw en samen-stelling van hun beleggingsportefeuille, de zogenaamde ‘asset allocation’. Aan de hand van benchmarks – en daarvan afgeleide indexen – wordt daarvoor zowel de benodigde marktin-formatie gegenereerd voor extern gebruik, als informatie over de eigen portefeuille verkregen. Zie ook: asset allocation (-mix).
Tevens levert benchmarking de benodigde onderbouwing op voor de beleidsvoorstellen en de besluitvorming. Terwijl die daarmee tevens in een bepaald kader geplaatst kunnen worden. Het zo uitgezette beleggingsbeleid stelt de kaders voor het strategische/tactische beleid en de operationele uitvoering daarvan. Daarbij is benchmarking weer noodzakelijk voor het kunnen plaatsen van geleverde prestaties binnen de context van het concurrerend krachtenveld. Evenals om de kwaliteit van het betrok-ken management te kunnen beoordelen. Vooral vanwege de druk op het management, om steeds ‘de benchmark’ te verslaan, dus beter te presteren dan het gemiddelde van de (deel)markt, of het marktsegment. Wat dan direct samenhangt met het geaccepteerde risicopro-fiel van de beleggingen. Maar daarnaast past bij benchmarking ook nog de volgende kanttekening.
Het is namelijk alge-meen bekend, dat bij de beoordeling van behaalde resultaten er sprake kan zijn van een be-paald effect van toevalligheid door opgetreden specifieke exogene marktfactoren. Zowel als van benutte endogene factoren, te weten eigen kwaliteiten en ingezette vaardigheden. En wat dat laatste betreft is het óók bekend, dat zelfs de meest professionele managementorganisatie perioden kent van minder geleverde prestaties. Om een juist oordeel te kunnen vellen, is het dan van belang inzicht te krijgen in hoeverre die exogene en endogene factoren (mogelijk) een rol gespeeld hebben. Dat oordeel is van belang voor de beeldvorming, hoe die eigen resultaten te plaatsen zijn ten opzichte van die van concurrenten. En daarmee ten aanzien van het perspec-tief op toekomstige ontwikkelingen. Ook daarop richt zich benchmarken en daarom dient zo-veel mogelijk van de context meegenomen te worden!
Zie ook: concurrent en concurrentie.
Verder moet opgemerkt worden, dat uit die voor benchmarking aangegeven randvoorwaarden enerzijds opgemaakt kan worden, dat een groep gelijkgestemde deelnemers aan dat proces vereist is. Anderzijds houdt dat reëel gezien altijd in een relatief beperkte omvang van het aan-tal deelnemers, wanneer dat wordt afgezet tegen de betreffende markt als geheel. Daardoor zal voor dat laatste aggregatieniveau zo’n benchmark nooit representatief genoeg kunnen zijn. Het genoemde criterium van representatief zijn, geldt dan ook alléén voor de betreffende bench-mark en de deelnemers daaraan. Wat eveneens opgaat voor die andere opgevoerde criteria.
Hoewel het dan niet heel realistisch is uit te gaan van een hoge betrouwbaarheidsgraad, kunnen gepresenteerde benchmarkresultaten betrokken worden op de vastgoedmarkt als geheel. In dat geval, bij gebrek aan betere informatie, worden die vrijblijvend gehanteerd buiten het eigen ‘werkingsgebied’ en wordt slechts een benadering weergegeven van wat mogelijk de feitelijke situatie geweest zou kunnen zijn. Het niet met de marktomvang corresponderend dekkend zijn van zo’n benchmark heeft een drietal redenen. Mogelijk is daarvan de belangrijkste de terughoudende opstelling van betrok-ken marktpartijen, als gevolg van het bijkomende effect van daarbij gecreëerde – en ongewenst geachte – transparantie. Met daarnaast de daarvoor te maken extra kosten. Tevens speelt waar-schijnlijk ook (nog) een rol het ontbreken van de behoefte over die informatie te kunnen be-schikken, door gebrek aan inzicht wat met de resultaten gedaan kan worden. Wat betreft dat laatste punt, in veel gevallen snijdt dat vaak hout. Een voorbeeld daarvan is het ontbreken van zeggingskracht, indien het benchmarkresultaat slechts het opvoeren van een behaald rendement is, zonder het corresponderend risicoprofiel aan te geven.
Terwijl het bij vastgoed steeds gaat om het rendement/risico-profiel! Daarom is juist benadrukt, dat de ben-chmark betekenis dient te hebben voor de deelnemers. Wat impliceert geen half werk af te le-veren!
Het punt van de met benchmarken gecreëerde transparantie, voor wat betreft de groep deelne-mers, snijdt ook hout in een competitieve markt. Te meer daar autoriteiten in veel landen sterk gefocust zijn op het bevorderen van mededinging. Het onderling delen van belangrijke infor-matie over het operationeel functioneren van de ondernemingen wordt dan al gauw gezien als (poging tot) vorming van een kartel. Vooral wanneer daarbij productie en financiële informatie gemoeid is. Door de ingebrachte input-gegevens en output-resultaten voor niet directbetrokke-nen te anonimiseren en slechts gerealiseerde gemiddelde waarden te publiceren, wordt getracht dat probleem in de praktijk te ondervangen. Dat ongewenste beoordelingsrisico kan ook voor-komen worden, door nadrukkelijk geen productie en financiële gegevens te verstrekken.
Ech-ter, dat gaat dan wel ten koste van de zeggingskracht van de benchmark. Want gemiddelden bestaan slechts rekenkundig, maar niet in werkelijkheid!
Tevens kan men zich afvragen wat de toegevoegde waarde is van een groter aantal deelnemers? Wanneer daardoor de zeggingskracht van de benchmark gedempt wordt door de toegenomen kritische massa rondom het gemiddelde, dat nuancerende afwijkende scores uit beeld laat ver-dwijnen. Het verlies aan zeggingskracht van de benchmark hangt samen met het betrekken van het benchmarkresultaat op de eigen specifieke situatie van de deelnemers. En juist hét kenmerk van vastgoed is het uniek zijn ervan. Zodat het cijfermatig vergelijken van een gemiddelde, zonder dat feitelijk concreet adequaat vergelijkingsmateriaal meegeleverd wordt, weinig tot geen bruikbare informatie oplevert. Dat geldt voor alle aggregatieniveaus en focus van bench-marking. Of het nu gaat om operationele kwaliteitsaspecten, zoals behaald rendement, of orga-nisatorische, als de kwaliteit van het management.
Het probleem van concurrentie gevoeligheid van in te brengen gegevens kan op organisatorisch gebied voor een belangrijk deel ondervangen worden door te benchmarken met deelnemers van buiten de vastgoedmarkt. Benchmarking kan ook worden toegepast in die situaties, waarbij niet of nauwelijks sprake is van concurrentie op de markt. Gesteld wordt dan dat de marktwerking faalt. In een dergelijk geval kan benchmarking worden toegepast in de vorm van ‘maatstafconcurrentie’. Hieron-der wordt verstaan een vorm van regulering binnen de betreffende organisatie, door het ver-binden van financiële, of andere consequenties, indien de bereikte relatieve efficiëntie onder het als maatstaf gestelde niveau scoort van de aanbieders in de markt. Het verschil met benchmarking zit in de directe relatie, die gelegd wordt tussen het gevonden resultaat qua effi-ciëntie en het toepassen van een of meer sancties op de betreffende organisatie, indien dit niet conform de gestelde maatstaf is. Deze vorm van maatstafconcurrentie kan dus worden gebruikt, indien directie concurrentie tussen aanbieders ontbreekt en dit tot een minder gewenste uitkomst leidt. Omdat er dan on-voldoende prikkels zijn tot prestatieverbetering.
Door de invoering van maatstafconcurrentie, concurreren in feite alle aanbieders tegen een denkbeeldige (index-)aanbieder, met een gemid-delde efficiëntie, c.q. de beste efficiëntie, van alle deelnemers. In de praktijk bestaan verschil-lende vormen van maatstafconcurrentie. Voordat deze vorm van regulering via maatstafconcurrentie kan worden toegepast, moet echter voldaan worden aan vier voorwaarden, te weten het formuleren van de criteria waar:
•Het tekortschieten van de markt op wordt gebaseerd, met andere woorden waarom de directe concurrentie ontbreekt.
•Het vergelijken op wordt gebaseerd, dus wat de (uiteindelijk) te bereiken (maatschappelijke) doelstelling is.
•De verstrekte informatie aan moet voldoen.
•De uit te voeren controle aan moet voldoen.
Het benchmarkingsproces bestaat uit acht afzonderlijke fasen, te weten:
•1eIdentificeren van de kritische processen en services, die het meeste bijdragen aan de te reali-seren performance.
•2eBepalen op basis van welke succesfactoren, binnen die kritische processen en services, benchmarking het beste kan worden toegepast.
•3eIdentificeren van de bronnen en het bepalen van de indicatoren, waaruit de benodigde benchmarks kunnen worden ontwikkeld.
•4eVerzamelen van de gegevens en het vaststellen van de benchmarks, waarbij een benchmark hierbij de beoogde, te overtreffen doelstelling kan weergeven, of slechts dient als refe-rentiepunt in een ontwikkelingslijn.
•5eVergelijken van de gerealiseerde performances met de vastgestelde benchmark en het analy-seren van de verschillen.
•6eOntwikkelen van verbeterplannen op basis van de benchmark-analyses, eventueel op basis van de methodiek van ‘business process redesign’.
•7eImplementeren van de verbeterplannen en het monitoren aan de hand van de (dan geldende) benchmarks.
•8eEvaluatie van het totale benchmarkingsproces ten behoeve van een nieuwe procesgang.
Zie ook: business process redesign.
Benchmarking is gebaseerd op data inwinning en vervolgens de analyse daarvan. Voor het inwinnen is het noodzakelijk bepaalde punten te onderkennen, die gelegen zijn binnen het ver-loop van het te benchmarken proces. De crux is dan, dat die geselecteerde punten de binnen dat proces ondervonden invloeden kunnen weergeven, doordat daar bepaalde factoren invloed uitoefenen. Waarbij die invloed meetbaar moet zijn uiteraard. De resultaten van die metingen kunnen dan ter vergelijking afgezet worden tegen corresponderende referentiewaarden. Aan de hand daarvan kan dan de voortgang en kwaliteit eenduidig gemeten worden.
Zo’n beïn-vloedende factor wordt aangeduid met de term ‘indicator’. Zie ook: indicator. Het is ondoenlijk binnen een te benchmarken proces alle punten, die gevoelig zijn voor beïn-vloeding van welke aard dan ook, binnen alle deel- en subprocessen binnen dat geheel van het proces, afzonderlijk in beeld te brengen. Hierbij moet uitgegaan worden van wat kritiek is voor het welslagen en voor dat van de gehele onderneming. Dan gaat het meestal om een be-perkt en overzichtelijk aantal. Dat neemt niet weg, dat daarvoor dan wel eerst het betreffende proces volledig in beeld gebracht dient te zijn, om de werkende krachten achter die signaal-informaties te weten te kunnen ko-men en die meetpunten te kunnen bepalen. Het probleem binnen het vastgoedmanagement is dan, dat de processen nog steeds niet in beeld zijn gebracht! Daaraan wordt in de praktijk gemakshalve voorbijgegaan. Zodat het oordeel direct op die verkregen signalen gebaseerd wordt. Dat is niet alleen onjuist, maar ook kortzich-tig! Want zodoende kunnen (mogelijk) andere ondervonden invloeden gemist zijn. Die meetpunten, binnen die kritieke processen, worden aangeduid als de ‘kritische succesbepa-lende factoren’. Omdat deze kritische succesfactoren zo belangrijk zijn voor het welslagen van proces en onderneming, vormen zij het uitgangspunt voor het benchmark-onderzoek. Zie ook: kritische succesbepalende factoren.
Bedacht moet worden, dat de keuze van de indicatoren afhankelijk is van het doel van de benchmarking en daarbij van het type benchmark. Die beïnvloedende factoren geven alleen aanwijzingen – soms zelfs alleen indirect –, dat er invloed is uitgeoefend. De daaraan te relate-ren gemeten waarden kunnen zodoende slechts indicaties weergeven over hoeveel invloed werd ondervonden en mogelijk wat voor een soort invloed. Zodoende is het ook in dit verband van groot belang, de context, waarbinnen dat geheel te plaat-sen is, zo goed mogelijk mee te nemen, om de verkregen resultaten beter te kunnen plaatsen. Te meer daar achter het verkregen signaal van succesvol geweest zijn, of juist het te kort ge-schoten hebben, meestal niet-financiële processen schuilgaan. Vaak speelt daarbij de ‘mense-lijke factor’ een belangrijke rol. Zodoende is het verstandig bij de selectie van de indicatoren ook rekening te houden met (het niveau van) de belevingswaarde voor de betrokken personen, zowel inals extern. De criteria, waaraan indicatoren dienen te voldoen:
•1eAcceptatie: Zij moeten als factor algemeen geaccepteerd zijn, zodat er op voorhand al geen discussie ontstaat over het resultaat van de benchmarking.
•2eHerkenbaarheid: Zij moeten duidelijk algemeen herkenbaar en te plaatsen zijn binnen de bekende processen en zodoende eenvoudig van aard zijn.
•3eBeïnvloedbaar zijn: Zij moeten te beïnvloeden zijn op het punt waar zij voor staan, want er moet ruimte zijn die processen te verbeteren, of te veranderen.
•4eStimuleren: Er moet iets inspirerend en motiverend van uitgaan, om aan te zetten tot verbete-ring.
De meetresultaten uit de benchmarking geven de geleverde prestaties op het betreffende niveau weer. Waarmee vervolgens de eigen situatie en die van de ‘peer group’ qua ontwikkelings-trend indicatief in beeld gebracht wordt. Die resultaten krijgen echter pas echt inhoud, nadat zij zijn afgezet tegen hun referentiewaarde, zoals een corresponderende norm-, gemiddelde-, of signaalwaarde. Ook daarover moet dan wel beschikt kunnen worden. De aan de indicatoren gekoppelde resultaten hebben dus feitelijk slechts een (eerste) signaal-functie. Zo’n verkregen signaal wordt vaak op zichzelf óók als een indicator aangeduid. Op dat punt binnen het proces wordt dan op een hoger aggregatieniveau de invloed gemeten aan de hand van het verkregen signaal. Zo hebben bijvoorbeeld leegstand, mutatiegraad en gemiddelde resterende looptijd huurcontrac-ten signaalfuncties voor de beoordeling van de verhuursituatie van een vastgoedobject.
Dat kan dan weer afgezet worden tegen de leegstand en absorptie e.d. huurmarkt-gegevens op het hogere aggregatieniveau van de lokale markt. Daaruit kan dan het beeld verkregen worden over de marktpositionering van dat object. Indicatoren moeten die punten zijn, waarover men uitvoeringsgegevens wenst te beschikken vanuit een behoefte aan informatie, die de ontwikkeling van het betreffende proces in beeld brengt. Met als doel duidelijk te maken waar binnen de processen verbetering door bijstelling wenselijk en mogelijk is. Wat dat betreft zijn er harde en (meer) zachte doelstellingen voor de kwaliteitsverbetering. Het zijn kengetallen, die in de tijd gezien iets zeggen over het betreffen-de proces, waaraan zij zijn te relateren en de richting van de ontwikkeling van de resultaten daarvan. Zowel als het bereikte en/of te bereiken niveau, in relatie tot de geformuleerde doel-stellingen, vergeleken met het daarvoor bepaalde referentiekader.
Bij die doelstellingen gaat het om het richting geven aan het handelen, het zo nodig bijstellen daarvan en de effectiviteit van die uit te voeren activiteiten. Indicatoren zijn dus direct gekoppeld aan de te verrichten handelingen, de werkzaamheden binnen de organisatie. En daarom te linken aan organisatie-aspecten. Dat hangt dan nauw sa-men met het type benchmark.
In onderstaand overzicht worden de zeven typen benchmarks weergegeven, die algemeen wor-den onderscheiden:
De zeven algemeen te onderscheiden typen benchmarking:
•1e‘Interne benchmarking’, of ‘internal benchmarking’: Het vergelijken en verklaren van de resultaten van het betreffende deel van de onderneming met die van andere bedrijfs-onderdelen.
•2e‘Concurrentie-benchmarking’, of ‘competitive benchmarking’, ook genoemd ‘peer group comparisons benchmarking’ en ‘statistical universe benchmarking’. Bij deze methode wordt op (min of meer) vergelijkbaar objecten/of portefeuilleniveau ge-analyseerd op de bereikte resultaten. Het bepalen van de representativiteit van het zo sa-mengestelde onderzoeksmateriaal vormt hierbij een bijzonder punt van aandacht, evenals de vertrouwelijkheid van de vervolgens gedeelde informatie. Het vergelijken en verkla-ren van de geleverde prestaties met corresponderende resultaten van de concurrenten wordt aangeduid als de ‘performance-attributie’.
Een specifieke vorm hiervan is de volgende variant.
‘Risk-adjusted performance measures benchmarking’, ook wel genoemd ‘risk-adjusted returns benchmarking’. Deze vorm is gebaseerd op de aanname, dat een hoog risico moet corresponderen met een (gemiddeld) te behalen hoger rendement. Om te beoorde-len of een portefeuille, gezien het daaraan toegekende risicoprofiel, een voldoende hoog rendement zou kunnen opleveren, zijn diverse ratio’s ontwikkeld. Het probleem hierbij is enerzijds gelegen op het punt van het onderkennen van de (systematische, specifieke en management-) risico’s en het uitdrukken daarvan in een profiel. En anderzijds in het bepalen van het referentiekader qua geaccepteerd risico/rendement-profiel als basis voor vastgoed als beleggingscategorie.
•3e‘Functionele benchmarking’, of ‘activity type benchmarking’. Het vergelijken en verkla-ren van de geleverde prestatie met de resultaten uit (min of meer) vergelijkbare functio-nele processen bij andere, bijvoorbeeld niet-concurrerende, ondernemingen.
Een specifieke vorm hiervan is de volgende variant.
‘Portfolio opportunity distribution benchmarking’, ook wel genoemd ‘normal portfolio benchmarking’. Het doel van deze vorm van benchmarking is het meten van de toege-voegde waarde van het betrokken management van het betreffende vastgoed. De verge-lijking is dan ten opzichte van een willekeurig samengestelde universum-portefeuille, waar echter wel dezelfde beleidsvisie aan wordt toegekend. Hierbij staat dus de keuze van het vastgoed centraal en zijn de andere factoren zoveel mogelijk gelijk gehouden. Het is een kwantitatieve onderzoeksmethode, welke zeer veel gegevens benodigd heeft en waarvan het de vraag is, of de organisatie daarover kan beschikken gedurende de vereiste lange(re) periode.
•4e‘Generieke benchmarking’. Het vergelijken en verklaren van de processen met daarbinnen verschillende procesfuncties uit meerdere bedrijfstakken en -kolommen.
•5e‘Beste toepassing-benchmarking’, ‘best-in-practice-benchmarking’, of ‘world-class operations-benchmarking’. In feite betreft dit een verzamelnaam voor de eerste vier meer specifieke typen van benchmarken. Hierbij wordt de vergelijking en analyse, om tot een verklaring te komen, gebaseerd op het afzetten van de eigen gerealiseerde presta-ties ten opzichte van de hoogst scorende marktpartij op dat betreffende corresponderen-de punt. Waarbij deze marktpartij een directe concurrent kan zijn uit de eigen bedrijfsko-lom, of uit andere gekozen kan worden uit oogpunt van relevantie voor functionele benchmarking. Wat het beste na te streven niveau is, is dus in de praktijk aangetoond en heeft zich in die betreffende situationele context (toen) al bewezen.
•6e‘(International) standards-benchmarking’, of ‘carrot & stick-benchmarking’. Het verschil met de vorige typen benchmarks wordt bepaald door het feit, dat niet de beste in de praktijk gebleken en zich bewezen hebbende werkwijze als na te streven doel geno-men wordt. In plaats daarvan wordt een (op termijn) realistisch haalbaar verondersteld theoretisch maximum genomen. Dat doel is als het ware de ‘hoog gelegde lat’, c.q. de ‘op de horizon gezette stip’, waarnaartoe gestreefd moet worden. Het is niet helemaal vrijblijvend, want indirect wordt druk uitgeoefend, zoals via eventuele reputatieschade bijvoorbeeld.
Het is dan ook te zien als de bekende ‘wortel voorhouden, met de stok achter de deur’. Zoals bij die voorgehouden wortel, wordt het doel nooit bereikt, doordat nieuwe ontwikkelingen het theoretisch na te streven doel weer verder legt. Waardoor dat nieuwe doel de ‘norm’ wordt om naar te streven. Er blijft dus altijd een na te streven ideaal. Met wel steeds de-zelfde stok achter de deur.
•7e‘Indexen’. De index is te zien als een van de benchmark afgeleid product. Hierbij wordt uitgegaan van de eigen positionering ten opzichte van de absolute benchmark-waarde en die van de overige deelnemers, voor het bepalen van de geleverde performance. Daarbij is niet alleen de stand van de benchmark voor dat moment van belang, maar ook de op-bouw en samenstelling van de marktportefeuille, zowel als het beeld van de ontwikke-ling van die gemiddelde score, gemeten over een bepaalde kortere of langere historische periode.
Het als zesde genoemde type benchmark is betrekkelijk nieuw. Het is een bijzonder en afwij-kend type benchmark, doordat het doel ervan tweeledig is. Het levert als resultaat zowel de beste werkwijze, als bewezen uitvoering uit de praktijk, als de verhouding tot het realistisch gestelde haalbare theoretische niveau. Er wordt dus in de positieve zin van het woord ‘met twee maten gemeten’. Het primaire doel is, dat de benchmarkanalyses gericht duidelijk maken hoe toegewerkt kan worden naar dat haalbare theoretische niveau. Kenmerkend voor vooruit-gang is het toewerken naar een ‘op de horizon gezette stip’.
Echter, evenzeer is kenmerkend daarvoor het navenant verder opschuiven van die horizon – inclusief die stip daarop – naar mate men ‘succesvol’ is bij de pogingen daartoe die horizon te benaderen. Uiteraard houdt dit niet in, dat het streven naar vooruitgang op voorhand al een nutteloze zaak is. Wat hiermee bedoeld wordt te zeggen is, dat het referentieniveau een na te streven ideaal kan zijn, maar dat behaalde resultaten afgewogen moeten worden binnen de eigen context.
Toch is die beeldspraak van de stip op de horizon passend. Want juist het steeds verder op-schuiven ervan drukt het dynamische karakter uit van het te realiseren theoretisch maximaal haalbare doel. Het doel zelf wordt bij dit type benchmark dus nooit gehaald. Het past zich al-tijd aan de nieuwverworven inzichten aan hoe een en ander nóg beter zou kunnen. Wat dan meteen de nieuwe norm wordt. Dat is niet erg, want het benchmarken is erop gericht te weten hoe groot het verschil met dat theoretische niveau is én hoe de deelnemers onderling zich daar-toe verhouden. Ten slotte nog een opmerking ten aanzien van dat overzicht van de zeven typen benchmarks.
Dat betreft meer algemeen gehanteerde vormen voor benchmarking. Zij gaan echter niet altijd op. Want wanneer het gaat bijvoorbeeld om beursgenoteerde vastgoedbeleggingen, is de ontwik-keling van de beurskoers van het aandeel in de betreffende beleggingsinstelling alléén bepa-lend voor de aandeelhouders. Mogelijk met daarbij in hun achterhoofd het (eigen) perspectief op waarde-ontwikkeling in de (nabije) toekomst. De voortdurend door de beursstemming en beurshandel bepaalde waarde, uitgedrukt in de beurskoers, geeft dan steeds als het ware de nieuwste benchmark af. Maar operationeel gezien heeft dat weinig om het lijf.
Zie ook: aandeel, aandeelhouder, beurs, beurskoers, beursnotering, beursstemming, ontwikke-ling en waarde.
Voor benchmarking ten opzichte van de beurskoersontwikkeling van beursgenoteerde vast-goedbeleggingsinstellingen zijn verschillende indexen beschikbaar, maar deze zijn voor de nationale marktsituatie niet (voldoende) betrouwbaar. Vooral doordat de samenstelling van de opgenomen fondsen niet voldoet aan de eerdergenoemde criteria voor benchmarken, zoals ten aanzien van representativiteit, vergelijkbaarheid, homogeniteit en het hebben van voldoende deelnemers. Vooral de onevenwichtigheid qua omvang van het belegd vermogen en de op-bouw van de portefeuille (internationaal gespreid, landenfonds, categoraal) maakt vergelijken van behaalde resultaten zeer complex. Daarbij komt, dat een beurskoers voornamelijk bepaald wordt door het ‘sentiment’ in de markt en op de beurs. Zie ook: vastgoed-beleggingsinstelling.
Omgekeerd wordt dat sentiment uiteraard ook sterk beïnvloed door de eerder behaalde en naar verwachting te behalen resultaten door het fonds. Of door de ‘persoonlijkheid’ en het ‘trackre-cord’ van de bestuurder. Uitgedrukt in het gerealiseerde rendement ten opzichte van het uni-versum en (min of meer) vergelijkbare fondsen. En ten slotte wordt bij het bepalen van de stemming op de beurs een aantal aspecten nog meege-nomen, die niet (in die mate) tot uitdrukking komen bij benchmarking, zoals de waardering van het kwaliteitsniveau van het management, de (beoogde) governance, de gepresenteerde visie op de toekomst, de relatie tussen eerder afgegeven verwachtingen en de feitelijke realisa-tie, e.d.
Op basis van deze beïnvloedende factoren kan het dus voorkomen, dat de waarde van het aan-deel, uitgedrukt als de ‘beurswaarde’, lager uitvalt, of juist hoger, dan de zogenaamde ‘intrin-sieke waarde’ van het totaal van het onderliggende vastgoed. Omdat die waarde bepaald wordt aan de hand van de toegekende marktwaarde voor het vastgoed. Benchmarking alleen op het behaalde rendement is zodoende niet afdoende.
Zie ook: intrinsieke waarde en marktwaarde.
Tags: aandeel – aandeelhouder – activity type benchmarking – asset allocation (-mix) – benchmark – benchmarken – beste toepassing-benchmarking – best-in-practice-benchmarking – beurs – beurskoers – beursnotering – beursstemming – business process redesign – carrot & stick-benchmarking – competitive benchmarking – concurrent – concurrentie – concurren-tie-benchmarking – data – doelgroep – doelmatig – functionele benchmarking – generieke benchmarking – index – indicator – internal benchmarking – (international) standards-benchmarking – interne benchmarking – intrinsieke waarde – kritische succesbepalende facto-ren – maatstafconcurrentie – marktwaarde – normal portfolio benchmarking – ontwikkeling – out-performance – peergroup – peer group comparisons benchmarking – performance – per-formance-attributie – periode – portfolio opportunity distribution benchmarking – positione-ring – prestatiemeting – proces – product – productie – productformule – rating – risk-adjusted performance measures benchmarking – risk-adjusted returns benchmarking – statis-tical universe benchmarking – universum – vastgoed-beleggingsinstelling – waarde – world-class operations-benchmarking.
