In essentie is de enige reden om aan new business planning te doen het bestaan van verandering. Veranderingen op allerlei fronten knagen aan de bestaande positie van de organisatie en de manier waarop het is ingericht. Veranderingen in marktomstandigheden, productspecificaties, technologie en organisatie beïnvloeden de huidige en toekomstige concurrentiepositie van een organisatie.
Om zich zo optimaal mogelijk voor te bereiden op de toekomst dient een organisatie niet alleen de veranderingen welke impact op haar competitieve positie hebben in kaart te brengen, maar ook de kansen die daaruit voortvloeien. Op een bepaald moment kan de organisatie dan de sprong voorwaarts maken van de eerste naar de tweede curve.
Van groot belang bij dit proces is het vaststellen van de aard van de verandering. In hoofdlijnen kunnen veranderingen in twee categorieën ingedeeld worden: geleidelijke veranderingen en incidentele veranderingen. Geleidelijke veranderingen verlangen geen directe actie van de organisatie. Organisaties kunnen reacties op geleidelijke veranderingen uitwerken in hun jaarlijkse budgetteringscycli of in periodieke budgetronden. Voorbeelden van geleidelijke veranderingen zijn inflatie en de gestage wijziging van consumentenvoorkeuren. Geleidelijke verandering is eendimensionaal, blijft beperkt tot bewegingen langs de bestaande S-curve en heeft als gevolg het optimaliseren van de bestaande organisatie. Incidentele veranderingen zijn plotseling en vrijwel altijd eenmalig. Een incidentele verandering kan reactief of proactief zijn. Sommige incidentele veranderingen dwingen een organisatie tot een snelle reactie. Voorbeelden van incidentele veranderingen zijn nieuwe wetgeving, het aandienen van een overnamekandidaat of een technologische doorbraak. Bij een proactieve verandering speurt de onderneming naar kansen en stippelt doelbewust de koers uit om deze te benutten.
Als middelgroot Fins elektronicaconcern voorzag Nokia de trend naar draadloze telefonie en investeerde daarin reeds in een vroeg stadium. Nu is Nokia de grootste fabrikant ter wereld op het gebied van mobiele handsets. Extra groeiimpulsen realiseerde Nokia de afgelopen jaren door de mobiele telefoon als eerste als expliciet onderdeel te beschouwen van de lifestyle van de gebruiker. Door het inpassen van de mobiele telefoon in geldende modetrends en het positioneren als expliciet onderdeel van de persoonlijke expressie van de beller, heeft Nokia opnieuw een nieuwe curve gelanceerd: het versnellen van de vervangingsmarkt van mobiele handsets, op een vergelijkbare wijze als Swatch dat jaren geleden reeds voor het polshorloge had gedaan.
De organisatie begint bij een proactieve verandering dus met het veranderingsproces voordat het daartoe gedwongen wordt. Voorbeelden zijn nieuwe productintroducties, nieuwe marktpenetraties of een radicale koerswijziging in distributie. Gezien de mogelijke grote impact van deze reactie op de competitieve positie van de organisatie en daarmee op haar lange termijn bestaansrecht, is het voor een organisatie van groot belang om op een gestructureerde wijze te reageren. Deze gestructureerde wijze van reageren wordt new business planning genoemd. Figuur 1.2 geeft een overzicht.
Tradex was al jarenlang de nummer twee in de internationale markt voor industriële tapes. De markt was stabiel en kende vooral toepassingen in aerospace en automotive. Als eerste herkende Tradex het potentieel van de markt voor mobiele telefonie. In elke handset zitten tegenwoordig tientallen tapes verwerkt, tot en met het cellofaan voor het display bij aankoop. De explosieve groei van mobiele handsets wereldwijd en de toegesneden levering van Tradex aan de grote fabrikanten als Ericsson en Nokia, werd Tradex in een paar jaar tijd de absolute nummer een in de tot die tijd zo stabiele markt van industriële tapes.
Figuur1.2 : Incidentele versus geleidelijke verandering
Dit laat onverlet dat new business planning ook een goede methode is om structureel naar het eigen periodieke planning en control proces te kijken. Met de new business planning methode kunnen de betrokkenen de huidige businessplannen evalueren, en de opbouw van het nieuwe businessplan realiseren, als grondslag voor de jaarlijkse budgetteringsronde.
