De afhankelijkheidsrelatie tussen een onderneming en de omgeving is complex. Over deze relatie tussen een onderneming en zijn omgeving bestaan in hoofdlijnen twee paradigma’s: het maakbaarheid- en het overlevingperpectief. Het maakbaarheidperspectief gaat ervan uit dat een onderneming bij nieuwe investeringen grote invloed heeft op zijn directe omgeving. Het heeft een strategische keuze om in bepaalde markten te investeren en andere te negeren en het kan velerlei middelen aanwenden om de omgeving naar zijn hand te zetten.
Een onderneming kan zijn invloedssfeer vergroten in de markten waarin het opereert met als doel om bijvoorbeeld verkoopvolumes en verkoopmarges te verbeteren (D’Aveni, 2002). Het maakbaarheidperspectief veronderstelt dat bedrijven gedegen inzicht in hun omgeving hebben en dat de toekomst van de onderneming zich goed laat voorspellen.
Aan de andere kant staat het overlevingsperspectief. Dit veronderstelt dat een onderneming een speelbal van de krachten in zijn omgeving is en dat een bedrijf louter kan reageren of anticiperen op veranderingen in de markt. Volgens het overlevingperspectief ontstaan, groeien, stagneren en verdwijnen markten zonder dat bedrijven daar veel invloed op hebben. Bedrijven zijn onderworpen aan een Darwinistisch proces van natuurlijke selectie en ‘survival of the fittest’. Het inschatten van marktontwikkelingen voor nieuwe investeringen is volgens dit perspectief een hachelijke onderneming. Ontwikkelingen als een economische recessie, oorlogssituatie, terreuraanslagen, stakingen, faillissement van klanten of een scherpe prijzenslag zijn nu eenmaal niet te voorzien.
Beide perspectieven hebben een kern van waarheid. Bedrijven hebben bij nieuwe activiteiten onmiskenbaar een grote invloed op hun omgeving, maar soms zijn zij overgeleverd aan grotere machten. Tussen de perspectieven bestaat een spanningsveld. Beide perspectieven kunnen in new business planning effectief worden geïntegreerd in scenarioplanning. Enerzijds dienen bedrijven scherp voor ogen te hebben hoe zij met de nieuwe investering de wereld tegemoet willen treden, anderzijds moeten zij receptief voor veranderende marktsituaties blijven en kunnen omgaan met zogeheten ‘contingencies’ (ongeplande veranderingen). Scenarioplanning wordt door veel bedrijven zoals Shell en Elsevier als een krachtig instrument gezien om investeringen langs verschillende toekomstbeelden uit te werken om een goed inzicht te krijgen in de commerciële, operationele en financiële consequenties in wisselende omstandigheden.
Scenario’s geven inzicht in de effecten van bijvoorbeeld variaties in de vraag van klanten naar het aangeboden product, in de aanbodzijde met toetreding of uittreding van concurrenten, in de prijs van grondstoffen en halffabrikaten, in de distributie van het aangeboden product via verschillende afzetkanalen of in de productielocatie in verschillende landen.
Scenarioplanning voor nieuwe bedrijfsactiviteiten begint met het benoemen van de externe kernvariabelen in het beoogde bedrijfsmodel die grote invloed kunnen hebben op de kosten en baten. De kernvariabelen worden geprioritiseerd aan de hand van de verwachte impact en de kans van gebeurtenis. Immers, het heeft weinig zin om effecten van een variabele uit te werken in een alternatief bedrijfsmodel die nauwelijks invloed heeft op de uitkomsten, of als de kans klein is dat het zich voordoet. Op basis van deze externe kernvariabelen wordt binnen scenarioplanning gekeken naar hun effecten op het bedrijfsmodel. Scenarioplanning gaat uit van het totaalbeeld vanuit de onderlinge samenhang van de kernvariabelen en de verwachte kracht en gevolgen. Als de kernvariabelen onderling sterk afwijken, wordt voor elk scenario een eigen commerciële, operationele en financiële aanpak gedefinieerd.
Bedrijven die in het proces van new business planning niet aan scenarioplanning doen en kiezen voor één uitwerking lopen het risico zich blind te staren op één aanpak en mogelijke alternatieven te negeren. Dit is een olietankerstrategie. Alternatieven koersen in het bedrijfsmodel worden buiten beschouwing gelaten en de onderneming staat niet meer open voor aanpassing van het bedrijfsmodel wat er ook gebeurt. Met de uitwerking van te veel scenario’s kan daarentegen het doel voorbij worden geschoten en creëert de onderneming schijnzekerheid en besluiteloosheid. De praktijk laat zien dat drie scenario’s meestal voldoende zijn voor het management om een goed inzicht te krijgen in de effecten van variërende kernvariabelen voor de beoogde investering.
