Aan het einde van het business planning proces vindt dan de daadwerkelijke realisatie plaats. Het implementatieplan als de laatste stap in het business planningsproces biedt hiervoor de bouwstenen. In de realisatiefase wordt pas echt duidelijk of het investeringsplan een succes is.
Wat op papier een goed gefundeerde case is, kan in de praktijk toch volstrekt anders uitpakken. Een succesvol businessplan hoeft niet altijd een succesvolle realisatie te betekenen. Allereerst kan een succesvol business planning proces ook heel goed resulteren in een ‘no go’-beslissing. Immers, op basis van een gefundeerde afweging afzien van realisatie is ook een succesvolle uitkomst, omdat het voorkomen van een verkeerde investering de onderneming ook geld oplevert. Ten tweede kan een succesvol businessplanning proces dat resulteert in een ‘go’ beslissing toch geen succesvolle realisatie opleveren, omdat zich in de realisatiefase allerlei gebeurtenissen kunnen voordoen, die op voorhand niet waren te voorzien. Veel voorkomend zijn een plotselinge wisseling van de wacht in de Raad van Bestuur, of bij de commissarissen of aandeelhouders, waarmee het gerealiseerde sponsorschap in een klap weg kan zijn. Of het is de concurrentie die een onverwachte manoeuvre maakt, of de wetgever die met nieuwe wetgeving komt met ingrijpende gevolgen. Soms zijn risico’s voor de realisatie wel voorzienbaar en kan hier reeds vooraf op worden geanticipeerd. Een voorbeeld is de Bloemenveiling Aalsmeer.
De Bloemenveiling Aalsmeer zag een markt voor bloemen via biologische teelt.
Cijfermatige onderbouwing gaf aan dat een marktaandeel van circa één procent van de totale markt voor snijbloemen voldoende was om break-even te draaien. Gegeven de verwachte marktvraag die volgens marktonderzoek een stuk hoger lag dan dit break-evenpoint, heeft de Bloemenveiling vervolgens besloten tot groen licht voor deze investering. Er was echter een probleem: de potentiële klanten zaten verspreid over geheel Nederland. Gedurende de roll-out kwam men erachter dat het hiervoor benodigde fijnmazige distributienet alleen rendabel kan worden benut bij veel grotere volumes, waarna de Bloemenveiling de plannen uiteindelijk heeft teruggetrokken.
Wanneer de Bloemenveiling Aalsmeer de gehanteerde topdown-benadering had geverifieerd met een bottomup-benadering vanuit de uiteindelijke verkooppunten, dan was besloten tot een ‘no go’ in plaats van een go beslissing en was een hoop geld bespaard. Een ander calculeerbaar risico gedurende de realisatie waar de laatste jaren veel over te doen is, concentreert zich rond de ‘time to market’ van de beoogde, nieuwe bedrijfsactiviteit. Hoe realiseren wij een tijdige introductie? Vooral binnen grote organisaties bestaat het gevaar dat de beoogde investering verzandt in de bureaucratie van de moederorganisatie, waarmee de nieuwe bedrijfsactiviteit te laat, of uiteindelijk helemaal niet op de markt komt. Dit terwijl het bij tijdige introductie toch een groot kassucces had kunnen zijn. Om dit te voorkomen plaatsen verschillende grote organisaties specifieke investeringen in nieuwe activiteiten die niet direct aansluiten bij de kernactiviteiten maar waarvan zij wel veel verwachten, steeds vaker buiten de eigen organisatie. ‘Spin out’ wordt dit genoemd. Door het buiten de moederorganisatie plaatsen komt het investeringsplan beter tot zijn recht en kan het sneller tot wasdom komen. Een voorbeeld hiervan is Swiffer van Procter & Gamble.
Swiffer is gebaseerd op een innovatief weefsel dat stofdeeltjes aantrekt. Als mogelijke toepassing hiervoor zag Procter & Gamble het schoonhouden van vloeren, zonder dat hiervoor een emmer met schoonmaakmiddel en water nodig is. Een product rondom deze technologische innovatie paste niet direct in het bestaande productportfolio van de onderneming. Het management zag echter wel direct het marktpotentieel ervan in. Nadat besloten was om de nieuwe bedrijfsactiviteit buiten de moederorganisatie te laten ontwikkelen in een nieuwe startup organisatie, is snel een marktintroductie gerealiseerd. Het product was direct een groot succes.
