Deze component behelst alle aanbieders in de markt. Het gaat om de directe en indirecte concurrenten die voor de geplande nieuwe activiteit worden gezien. De analyse van de aanbodzijde moet inzichtelijk maken welke concurrenten kunnen worden onderscheiden, wat hun strategieën en marktposities zijn, welke producten en prijzen zij voeren, hoe hun management over de markt denkt, wat hun capaciteiten en middelen zijn en welke klantengroepen zij bedienen. In enge zin concurreren investeringen van organisaties met vergelijkbare bedrijven. Volkswagen concurreert met Opel, ABN AMRO met Rabobank. In bredere zin concurreren zij ook met andere bedrijven die bijvoorbeeld een substituut aanbieden (Volkswagen tegenover de NS voor vervoer) of in aanpalende, mogelijk overlappende markten opereren (ABN AMRO tegenover ANWB voor financiële producten).
Technologie
Dit omvat in meer abstracte betekenis de manieren hoe in de behoefte van de klant wordt voorzien. Een klant die op zoek is naar transport om in Madrid te komen, kan kiezen tussen onder meer een vliegtuig, trein, bus, auto, motor en fiets. De klant heeft dus substitutiemogelijkheden en hij kan kiezen tussen transporttypen. In de praktijk heeft vrijwel elk bedrijf in positieve of negatieve zin te maken met substitutiemogelijkheden. Substitutie is voor sommige bedrijven een kans, voor anderen een risico. Daarnaast komen typisch technologiegedreven innovaties op de markt die door fabrikanten worden ontwikkeld. Voorbeelden zijn ABS en navigatiesystemen in de auto-industrie, CD- en DVD-spelers in de consumentenmarkt, vitamineproducten en kant-en-klare stoommaaltijden in food, en GPRS en UMTS in telecommunicatie. De analyse van de technologie geeft een bedrijf inzicht in de bestaande en verwachte manieren om in de behoefte van de klant te voorzien.
Waardeketen
Dit bestaat uit alle relevante partijen in het hele traject van grondstof tot eindproduct (‘van boom tot bed’) zoals distributiepartijen, marketingpartners, logistieke bedrijven en leveranciers. Organisaties opereren en werken samen in omvangrijke netwerken (Nohria en Eccles, 1992). De analyse van de waardeketen moet een onderneming een goed beeld geven van de structuur en dynamiek van de keten. Belangrijke aandachtsgebieden zijn voor- en achterwaartse (verticale) integratie binnen de keten, samenwerkingsverbanden, machtsposities van partners en leveranciers, en distributiekanalen naar de klant. Philips en Nike brengen bijvoorbeeld in een nieuwe activiteit samen producten op de markt, met Douwe Egberts ontwikkelde het Senseo. Telecom-aanbieder Orange breidt zijn retailketen uit om stroomafwaarts klantencontacten te versterken en Laurus reorganiseert ingrijpend zijn distributiecentra en maakt nieuwe afspraken met leveranciers.
Onderzoek van Atos KPMG Consulting naar de nieuwe markt van glasvezel voor Nederlandse consumenten identificeerde op basis van de gesignaleerde trends en kansen een aantal kritieke succesfactoren voor een succesvolle uitrol: het ontkoppelen van de verschillende netwerkniveaus en het sturen op horizontale specialisatie (zogeheten ‘unbundled services’), het aanbieden van een duidelijk onderscheidende aanbod ten opzichte van bestaande infrastructuren zoals koper- en kabelnetwerken en mobiele telefonie, en de participatie van drie tot vijf krachtige sponsors uit de hoek van infrastructuurbouwers, netwerkoperators, en ‘content providers’. (Bron: G. Brockhoff en P. van Kappen, “Overheid moet uitrol glasvezel stimuleren”, NieuwsTribune, juni 2002)
Een integrale analyse van de markt zoals in de glasvezelmarkt biedt een stevig fundament voor new business planning en is essentieel in elk traject. Het legt vanuit vier invalshoeken de belangrijkste trends in de markt voor een organisatie bloot, definieert de kansen die daar uit kunnen worden afgeleid, formuleert de kritische succesfactoren vanuit de markt gezien om een kans te verzilveren, en inventariseert de belangrijkste risico’s voor de onderneming. Trends in de markt gelden voor iedereen, benoemde kansen kunnen door verschillende bedrijven anders worden gezien omdat elke onderneming door zijn eigen bril naar de wereld kijkt. Dit geldt ook voor kritische succesfactoren en risico’s. Dit verklaart het bestaan van bedrijven van verschillende pluimage in markten met elk hun eigen visie, doelstellingen en strategie.
Aan de VATW-analyse liggen vanzelfsprekend meer fundamentele ontwikkelingen op het gebied van bijvoorbeeld economie, milieu, wetgeving, technologie, politiek en maatschappij ten grondslag (zie Keuning en Eppink, 1986). Dit wordt vaak een PEST-analyse genoemd naar de analyse van de bredere politieke, economische, sociale en technologische ontwikkelingen. In de externe analyse komen deze bredere ontwikkelingen tot uiting in directe effecten op de markt door middel van de vier benoemde marktkrachten. Een externe analyse is het fundament voor elke voorgenomen investering. De praktijk leert dat uit een externe analyse meestal een beperkt aantal belangrijke trends met bijbehorende kansen, succesfactoren en risico’s kunnen worden benoemd, die de basis vormt in elk new business planning traject. Gezien de cruciale relatie tussen een nieuwe activiteit en de omgeving en de vereiste onderbouwing van voorgenomen nieuwe activiteiten, vervult de externe analyse als regel een kanaliserende en leidende rol in new business planning.
