DE BIJZONDERE PROBLEMEN VAN DE ORGANISATIE DER PRODUCTIE BINNEN DE INDIVIDUELE BEDRIJFSHUISHOUDING. INTERNE ORGANISATIE
a.Leiding en uitvoering
Wij zullen thans de ordening van de voortbrenging binnen de bedrijfshuishouding aan de orde stellen.
Terwijl de ordening der productie in de maatschappij, althans in de vrije verkeershuishouding, voortkomt uit een zekere, uit het economisch principe voortvloeiende gelijkgerichtheid van de gedragingen der individuele bedrijfshuishoudingen, is de ordening binnen de individuele bedrijfshuishouding een uitvloeisel van een van te voren opgezet plan. Naarmate ons economisch leven zich ontwikkelt in de richting van een stelsel van geleide economie, zal de ordening van de maatschappelijke productie zich eveneens richten naar een daartoe opgemaakt plan. Een planmatige ordening van de voortbrenging, hetzij in het individuele bedrijf, hetzij in de maatschappij, eist een orgaan dat de beschikbare krachten bundelt en richt op de verwezenlijking van het gestelde doel; in het individuele bedrijf de vorming van inkomen door ruil van producten, in de maatschappij de voorziening in bepaalde behoeften.
In de individuele bedrijfshuishouding en in de geleide economie zijn leidinggevende en uitvoerende organen noodzakelijk. De arbeid moet in verband hiermede dus worden onderscheiden in leidende en uitvoerende arbeid. Het kenmerkende van leidende arbeid is steeds, dat zij geschiedt krachtens eigen initiatief van de arbeider, de uitvoerende arbeid geschiedt op bevel van anderen. De onderscheiding tussen leidende en uitvoerende arbeid is functioneel, beide soorten van arbeid zouden door hetzelfde orgaan, dezelfde persoon kunnen worden verricht. Zij kunnen echter ook over verschillende personen worden verdeeld. De functionele onderscheiding kan tegelijkertijd een organische worden.
Inderdaad zullen we in het algemeen dit laatste ook kunnen constateren. Wij hebben hier te maken met een zekere differentiatie in de arbeid. Zij is in de grond der zaak een gevolg van kostenoverwegingen.
Leidinggevende arbeid eist hogere bekwaamheid en brengt dus meer kosten met zich. Het zou dus irrationeel zijn, arbeiders die leiding kunnen geven ook met uitvoerende arbeid te belasten. Hier ligt — we herhalen het nog eens — een der voordelen van het grootbedrijf. Immers, in het kleinbedrijf zou het veelal onmogelijk zijn, de scheiding tussen leidende en uitvoerende arbeid volledig door te trekken.
In de leidinggevende arbeid moet weer onderscheid worden gemaakt tussen constituerende en dirigerende leiding. De constituerende leiding stelt de doeleinden vast waarop de activiteit in de bedrijfshuishouding zal worden gericht, welke taak ieder der organen van het bedrijf daarbij te vervullen heeft. Niet alleen het scheppen van die organen en het aanwijzen van hun taak, maar ook het brengen van wijzigingen daarin, alsmede in de wijze waarop de taak moet worden vervuld, behoort tot de constituerende leiding. De constituerende leiding in het bedrijf is dus min of meer te vergelijken met de wetgevende macht in het staatsbestuur. De dirigerende leiding bestaat in het geven van de bevelen, nodig om de uitvoering overeenkomstig de aanwijzingen van de constituerende leiding te verwezenlijken en in het houden van toezicht en controle op de nakoming van die bevelen. De dirigerende leiding in het bedrijf zou aldus met de uitvoerende macht in het bestuur van de staat kunnen worden vergeleken.
Toezicht geschiedt tijdens de uitvoering; het is dus contrôle op de bewerking zelve. Men kan zich echter ook bepalen tot controle op het resultaat, dus nagaan of het verkregen resultaat aan de gestelde eisen beantwoordt. De dirigerende leiding wordt in dat geval tot corrigerende leiding; zij wijst na de uitvoering de fouten aan en zorgt voor verbetering. Bevelvoering, toezicht en controle op het resultaat kunnen ook weer over verschillende organen in het bedrijf worden verdeeld.
Steeds zal er daarom naar moeten worden gestreefd, functies waarvoor slechts lager gekwalificeerde eigenschappen nodig zijn niet te doen verrichten door personen die over hoger gekwalificeerde eigenschappen beschikken. Ook bij de differentiatie in de opbouw van de leiding zelf zal dit beginsel in het oog gevat moeten worden en zal de leidende arbeid van verschillende aard en kwaliteit zo moeten worden verdeeld, dat ieder orgaan een functie krijgt die met zijn capaciteit in overeenstemming is.
b.Stelsels van organisatie van de leiding
Indien wij ons een bedrijf voorstellen van een zelfstandige handwerksman zonder enige hulp van personeel, dan zal hij zowel leidende als uitvoerende arbeid verrichten. Er is hier geen aanleiding om tussen deze twee categorieën onderscheid te maken.
Hij zal zelf de methode kiezen waarop hij zijn werk zal verrichten, maar hij zal ook voor de uitvoering moeten zorgdragen. Wanneer hij zich van enkele hulpkrachten bedient, zal hij nog wel de wijze waarop hun werk moet worden verricht vaststellen, maar de uitvoering geheel of gedeeltelijk aan deze hulpkrachten overlaten. Naarmate het bedrijf groeit zal de leiding zich hoe langer hoe minder met de uitvoerende arbeid inlaten, totdat door haar in het geheel geen uitvoerende arbeid zal worden verricht. Voorbeelden van gevallen waarin door de leiding tevens nog uitvoerende arbeid wordt verricht vindt men vooral bij de commerciële en industriële middenstandsbedrijven. Bij verdere ontwikkeling tot middelgroot- en grootbedrijf verdwijnt echter de uitvoerende taak van de leider ge heel en nu gaat zelfs differentiatie in de leiding zelf optreden. De leider zal eerst het toezicht op de uitvoering aan ondergeschikten overlaten en zo worden dus onder de leider een of enkele bazen aangesteld, die de bevelen van de^ze doorgeven en op de uitvoering ervan toezicht houden.
Wanneer het bedrijf nog groter wordt heeft een verdere differentiatie in de leiding plaats. De bevelen zullen niet meer direct van de leider uitgaan maar van adjunctleiders, die tussen hem en de bazen worden aangesteld. De dirigerende functies worden hoe langer hoe meer afgestoten naar de lagere organen van de leiding, terwijl de constituerende leiding in hoofdzaak bij de hoogste geledingen blijft berusten. De leiding verkrijgt hier de z.g. lineaire structuur. In de leiding heeft een verbijzondering plaats naar functionele hiërarchie. De organen die hiërarchisch resp. hoger en lager geplaatst zijn, verrichten ook functies die resp. op een hoger of lager plan gelegen zijn. Niettemin behoeft de functionele structuur niet geheel met de persoonlijke samen te vallen. Er kan steeds delegatie van leidinggevende functies plaats hebben.
Allereerst kan worden opgemerkt dat het wenselijk kan zijn, in zekere mate de dirigerende functie aan de arbeiders zelf te delegeren. Dat betekent, dat men met betrekking tot de uitvoering de arbeiders een zekere mate van initiatief laat. Taylor en zijn aanhangers hebben gemeend, dat aan de arbeiders elk initiatief moet worden onthouden, dat zij m.a.w. zodanig volledige aanwijzingen moeten hebben, dat zij het werk tot in onderdelen op bevel van de leider kunnen uitvoeren. Hieraan bleken echter belangrijke nadelen verbonden te zijn. In de eerste plaats kan ernstige stagnatie in het werk ontstaan, indien de leiding de te verrichte arbeid niet in alle onderdelen heeft arbeiders kunnen overzien en dus bij de uitvoering moeilijkheden rijzen waarmede de leiding geen rekening heeft kunnen houden. Heeft men de arbeider enig initiatief gelaten, dan zal hij zich waarschijnlijk wel weten te redden.
Bovendien heeft het feit, dat de arbeider zich rekenschap moet geven van de taak die hij heeft te verrichten, een gunstige invloed op de ontwikkeling van zijn bekwaamheden. Daartegenover staat, dat de onderlinge samenhang van de verschillende onderdelen van het arbeidsproces het vaak onmogelijk maken, de arbeiders vrij te laten in de bepaling van de wijze waarop zij hun taak zullen uitvoeren. Het initiatief dat aan de arbeiders gelaten wordt kan in deze gevallen slechts zeer beperkt zijn. Niettemin verdient het toch aanbeveling, waar dit zonder verstoring van de algemene gang van zaken van het productieproces mogelijk is, de arbeider een zeker initiatief te laten. Men kan dit bereiken door de arbeider een opdracht te geven die het werk niet tot in de kleinste onderdelen regelt en voorschrijft, maar hem wel door instructies op zodanige wijze bij de uitvoering bindt, dat de algemene gang van het productieproces niet door het eigen initiatief van de uitvoerders verstoord wordt.
De verbijzondering in de leiding, zoals deze zich bij de uitbreiding van een bedrijf ontwikkelt, vertoont volgens sommigen ernstige gebreken. Het is wederom de reeds genoemde F. W. Taylor geweest die hierop heeft gewezen. Taylor meende, zoals wij reeds zeiden, dat er een scherpe scheiding moest worden gemaakt tussen leiding en uitvoering, zowel als tussen leidinggevende en uitvoerende organen. Aan de uitvoerende organen moet elk initiatief worden ontnomen.
Zo kwam hij ertoe, de voorbereidende arbeid geheel van de uitvoerende te scheiden, de planning te scheiden van de performing; het planning-department stelt de wijze en de volgorde van uitvoering vast; het verricht dus constituerende arbeid. Het voor de uitvoering vastgestelde plan wordt overgebracht door administratieve functionarissen die aan de bazen in de fabriek aanwijzingen geven omtrent de uitvoering. Taylor onderscheidt hierbij de ‘instruction-card-clerks’, ‘timeand cost-clerks’ en ‘order of work and route-clerks’. Ieder van hen heeft bepaalde aanwijzingen omtrent de wijze van uitvoering. Boven de uitvoerende arbeiders staan nu in de fabriek een viertal bazen: de ‘gang-boss’ of werkmeester, die zorgt dat de arbeiders het werk op tijd ter hand nemen, de‘speed-boss’ of voorwerker, die ervoor moet zorgen dat de arbeiders het juiste tempo handhaven, de ‘inspector’ of controleur, die toezicht houdt op de uitvoering van het werk en de ‘repair-boss’, die voor het onderhoud van de apparaten zorgt. Wij zien hier dus in tegenstelling tot de lineaire organisatie een ver doorgevoerde verbijzondering in de onderste geledingen van de leiding. Waar bij de lineaire organisatie de uitvoering geheel in handen wordt gelegd van de bazen die de aanwijzingen voor de uitvoering van hun afdelingschefs ontvangen, zien wij hier een verbijzondering in de arbeid van de bazen optreden, doordat bijzondere functionarissen zijn aangewezen voor de overbrenging van het plan van uitvoering wier functie van min of meer administratieve aard is, terwijl ook het toezicht op de uitvoering (arbeid van meer technische aard) over verschillende functionarissen wordt verdeeld.
Tenslotte heeft Taylor nog een achtste functionaris bedacht, de z.g. ‘disciplinarian’ of tuchtmeester, die de geschillen tussen bazen en arbeiders beslecht. Taylor is tot deze verbijzondering in de onderste geledingen van de leiding gekomen, omdat hij meende dat de bazen in de lineaire organisatie overbelast waren. Deze overbelasting was volgens Taylor niet op te heffen door het aantal arbeiders per ploeg kleiner te stellen. Immers, de overbelasting van de ploegbaas schuilt niet zozeer in de kwantiteit, maar in de veelsoortigheid van de arbeid die hij heeft te verrichten. De taak van de baas in de lineaire organisatie is toch deels van administratieve, deels van technische aard, terwijl deze ook over de nodige tact moet beschikken om geschillen te voorkomen.
Taylor meende door zijn systeem de volgende voordelen te verkrijgen. In de eerste plaats zou elke functionaris slechts op een bepaald onderdeel van de arVoordelen beid worden gespecialiseerd, daarin een grote deskundigheid verkrijgen, terwijl het bovendien gemakkelijker zou vallen, voor elk onderdeel geschikte mensen te vinden of daarvoor op te leiden. Bovendien meende hij, dat dit deel van de leidende arbeid ook goedkoper zou kunnen worden verricht, omdat minder hoge eisen gesteld behoefden te worden aan de bazen.
Men moet bij de beoordeling van deze voordelen niet vergeten, dat Taylor bij het ontwerpen van zijn stelsel zich op Amerikaanse verhoudingen heeft gebaseerd en dat vooral in zijn dagen all-round bazen in Amerika heel moeilijk te vinden waren. Hij was dus wel gedwongen, de functie van baas aan betrekkelijk minderwaardige krachten over te laten. Onder deze omstandigheden kan zijn stelsel tot op zekere hoogte geniaal worden genoemd. Dit zegt echter nog niets omtrent de ondoelmatigheid van het lineaire systeem indien men wel over voldoende deskundige bazen zou kunnen beschikken. De doelmatigheid van de lineaire organisatie ligt in het bijzonder hierin, dat eenheid van leiding en toezicht worden gehandhaafd. Deze eenheid ontbreekt in de lagere geledingen van de leiding in het Taylorstelsel vrijwel geheel. Van verschillende bazen krijgt hier de uitvoerder zijn aanwijzingen en door verschillende bazen wordt toezicht gehouden op de uitvoering ervan.
Hierbij mag niet onvermeld blijven, dat het functionele stelsel slechts toepassing kan vinden bij een groot aantal arbeiders, wil althans elke baas in het Taylorstelsel een ‘full-man’s task’ hebben. Voor de toepassing moet men dus naar het groot bedrijf. Zelfs in middelgrote bedrijven zal aan deze eis niet gemakkelijk kunnen worden voldaan, maar in het grootbedrijf stuit de doorvoering van Taylors gedachten eveneens op ernstige bezwaren. Immers, binnen het bedrijf zal de arbeid verdeeld moeten zijn. Men zal in het grootbedrijf een verbijzondering op de onderdelen van de bewerking ontmoeten en dan ontstaat het nadeel, dat, wil het systeem in het grootbedrijf toepassing vinden, de verschillende onderdelen van het bedrijf ook omvangrijk moeten zijn, hetgeen betekent een geringe verbijzondering op de onderdelen van de bewerking.
Hiermede raken wij een zwakke kant van het systeem van Taylor. De bazen in het functionele stelsel moeten dus van een grote verscheidenheid van bewerking kennis hebben en ook dat is een eis die niet zo gemakkelijk te vervullen valt. Niettemin zijn enkele bruikbare elementen van het Taylorsysteem in vele grote en middelgrote bedrijven toegepast en van nut gebleken. I.h.b. denken wij hier aan de afsplitsing van de voorbereidende werkzaamheden en de eigenlijke uitvoering, hetgeen feitelijk neerkomt op een splitsing van geestelijke- en handenarbeid.
In tegenstelling tot Taylor, die de efficiency in de uitvoering vooral zocht in de reorganisatie van de onderste rr, . geledingen van de leiding, meende Emerson juist, dat meer efficiency in het productieproces zou kunnen worden verkregen door verbijzondering in de hogere geledingen van de leiding. Hieraan dankt de z.g. staforganisatie haar ontstaan Het zijn niet de bazen in het lineaire systeem die overbelast zijn, maar het is juist de hogere leiding die bij het groter worden van het bedrijf in een ongunstige proportionaliteitsverhouding komt. Het probleem voor Emerson was, hoe bij het behouden van een eenhoofdige leiding toch de capaciteit van een leider kon worden vergroot. De oplossing zag hij in het uitbreiden van de opperste leiding met een staf van specialisten. Hier dus geen verbijzondering in de uitvoerende bevelvoering, maar juist in de constituerende leiding. Emerson heeft zijn grondprincipes ontleend aan de legerleiding en volgens zijn zeggen i.h.b. aan die van het Duitse leger tijdens de Frans-Duitse oorlog.
In de legerleiding heeft men in de tegenwoordige tijd vrijwel algemeen de scheiding tussen dirigerende en constituerende leiding doorgetrokken. Naast de officieren die met de leiding van de troep belast zijn vindt men talloze specialisten op z.g. stafbureau’s. Het stafbureau maakt plannen voor de oorlogvoering. De bevelvoerende officieren zorgen, dat die plannen worden verwezenlijkt.
Hetzelfde wenst Emerson nu ook in het bedrijf toe te passen. De uitvoerende bevelvoering blijft georganiseerd volgens het lineaire systeem, maar daarnaast staat direct onder de opperste leiding een staf van specialisten, die eveneens volgens het lineaire systeem is georganiseerd. De taak van die staf is constituerend, d.w.z., dat men in de staf werkmethoden heeft te bestuderen of dat men organisatorische maatregelen heeft voor te bereiden e.d. De leden van de staf zijn deels technisch, deels economisch geschoold. De bedoeling is, dat de opperste leiding wordt uitgebreid met gespecialiseerde kennis en ervaring. In het algemeen is de staf adviserend gedacht.
De staf geeft dus geen bevelen of aanwijzingen voor de uitvoering. Deze komen steeds van de dirigerende leiding. Wel bestaat de mogelijkheid, dat de staf i.p.v. adviezen aan de opperste leiding, direct aanwijzingen aan de uitvoerende bevelvoering geeft. Dit kan echter alleen, als de opperste leiding voor onderdelen haar bevoegdheden heeft gedelegeerd.
In het algemeen wordt dus bij de staf-organisatie de structuur van de lineaire organisatie intact gehouden. De voordelen van de lineaire organisatie blijven hier echter aanwezig. Daarnaast treden dan de voordelen van de verbijzondering in de constituerende leiding en in verband daarmede de mogelijkheid om de capaciteit van de opperste leiding te vergroten. De staf-organisatie is vanzelfsprekend alleen rationeel bij bepaalde bedrijfsomvang.
Er zijn aan de staf-organisatie ook wel enkele nadelen verbonden en wel in de eerste plaats het nadeel, dat gemakkelijk een zeker antagonisme tussen de leden van de staf en de uitvoerende bevelvoerders kan ontstaan. De laatsten verwijten de staf veelal gebrek aan contact met de practijk, terwijl omgekeerd de eersten de laat sten van behoudzucht beschuldigen. Inder daad bestaat demogelijkheid, dat de adviezen van de staf practisch moeilijk zijn op te volgen, omdat te weinig met de moeilijkheden in de practijk is rekening gehouden. Omgekeerd bestaat bij de uitvoerende bevelvoering veelal de neiging, nieuwe voorschriften bij voorbaat af te wijzen, vooral wanneer men in de bestaande regeling een zekere routine heeft verkregen.
Een ander bezwaar van de staf-organisatie ziet men hierin, dat het initiatief aan de lagere geledingen van de bevelvoering wordt ontnomen. Dit is echter niet noodzakelijk; ondanks de aanwijzingen van een staf van deskundigen kan toch aan de dirigerende leiding voldoende bevoegdheid worden gelaten om zelfstandig beslissingen te nemen. Dit laatste is ook noodzakelijk voor de handhaving van de persoonlijkheid van de leider.
De staf-functies kunnen ook door zelfstandige organen buiten het bedrijf worden uitgeoefend. In kleine en middelgrote bedrijven wordt het op deze wijze toch mogelijk, de voordelen van de staf-organisatie te verkrijgen zonder het leidinggevend orgaan te veel uit te breiden. Wij wijzen hier op de bureau’s voor technische- en administratieve adviezen op verschillend gebied.
Naast verbijzondering op de constituerende leiding vinden wij in de staf eveneens een verbijzondering op de controle. Er moet ook verantwoording worden afgelegd over de wijze waarop de opdracht van de leiding wordt uitgevoerd. Terwijl de opdrachten dus van de leiding uitgaan en doorgegeven worden naar de uitvoering via de verschillende lagere geledingen, gaat de verantwoording juist in omgekeerde richting en komt uiteindelijk in een of andere vorm bij de opperste leiding terecht. Het is niet gewenst, uitsluitend dezelfde organen die de opdracht hebben doen uitvoeren, daarover weer verantwoording te laten afleggen. Immers, dan is de neiging groot, gemaakte fouten niet te vermelden. Vandaar, dat de behoefte ontstaat aan een zelfstandig contröle-apparaat, dat rapport uitbrengt aan de opperste leiding.
c.Hulpmiddelen van de leiding
Na de behandeling van de structuur van de leiding komen wij nu tot de bespreking van de wijze, waarop haar doelstellingen in de uitvoering worden verwezenlijkt. Het gaat dus om het probleem, op welke wijze de leiding haar eisen kenbaar maakt.
Het eenvoudigste en meest voor de hand liggende middel is de taakopdracht. Deze kan bestaan in het eenvoudig aanwijzen van de taak die de uitvoerder heeft te verrichten. De uitvoerder is volkomen vrij in de wijze waarop hij de opdracht wenst uit te voeren.
Een dergelijke eenvoudige taakopdracht is slechts bij primitieve verhoudingen te gebruiken. Men kan, wanneer de uitvoerders moeten samenwerken met anderen, hen niet geheel vrij laten in de wijze waarop zij hun taak uitvoeren. Alleen reeds terwille van de coördinatie van de arbeid van al degenen die bij de opdracht zijn betrokken, zal het initiatief van de uitvoerders moeten worden beperkt. Taylor meende, dat de beste wijze van uitvoering beter door de leiding dan door de arbeiders zelf kon worden bepaald. Zo schiep hij de geanalyseerde taakpdracht of ‘instruction-card’, die de uitvoering tot in de kleinste bijzonderheden regelde.
Het ontnemen van elk initiatief aan de uitvoerende arbeid brengt echter — evenals het ontnemen van initiatief aan de uitvoerende bevelvoering — grote bezwaren met zich. De arbeider verliest zijn belangstelling voor het werk; indien zich bij de uitvoering moeilijkheden voordoen die men niet heeft voorzien, kan bovendien ernstige stagnatie ontstaan. Vandaar dat dus ook aan de uitvoerende arbeid een zeker initiatief met betrekking tot de uitvoering moet worden gelaten. Het verdient dan ook aanbeveling, om i.p.v. een geanalyseerde taakopdracht gebruik te maken van instructies die aanwijzingen inhouden voor de critische punten in de uitvoering, dat zijn punten waar de uitvoerder in het kader van het gehele productieproces slechts een bepaalde wijze van uitvoering mag volgen. Bovendien kan door scholing en opleiding in het bedrijf voorkomen worden, dat de arbeiders zich wennen aan methoden en werkwijzen die in het bedrijf niet kunnen worden toegelaten. Wanneer de uitvoerder m.b.t. zijn arbeid vrijheid gelaten wordt, kan slechts controle uitgeoefend worden op het resultaat van zijn arbeid.
Het nadeel van een dergelijke repressieve controle is, dat de fouten eerst blijken in het resultaat. Dit betekent verspilling van arbeidstijd en materiaal. Wil men de verspilling zoveel mogelijk voorkomen en tot een rationeler productie geraken, dan zal men de uitvoering tot in onderdelen moeten voorbereiden.
Zo komt men tot planning van de uitvoering van individuele productieprocessen en budgettering van de productie voor het gehele bedrijf. Onder budgettering of begroting verstaat men eigenlijk niets anders dan het opstellen van een plan, dat de leiding in een bepaalde periode wil verwezenlijken. Dit plan is in zijn onderdelen tevens een taakopdracht voor de lagere geledingen in de leiding. Men zal hierbij in de eerste plaats dienen vast te stellen, welke productieomvang zal moeten worden bereikt. Als regel zal de raming van de productie-omvang steunen op een raming van de omzet, die op haar beurt weer afgeleid werd door bepaling van het opnamevermogen van de markt voor de producten in kwestie. Uitgaande van die productieomvang kan nu worden vastgesteld, welke kosten door de verschillende onderdelen van het bedrijf mogen worden gemaakt.
Voor deze onderdelen kan men dus een kostenbegroting opstellen. Deze houdt tevens in een opdracht aan de leiders van deze onderdelen om de onder hun leiding te verrichten werkzaamheden tegen de begrote kosten uit te voeren, een taakopdracht echter, die de leider alle vrijheid t.a.v. de wijze van uitvoering laat.
Waar de begrote kosten afhankelijk zijn van de aangenomen bedrijfsbezetting, is het begrijpelijk dat de cijfers van het budget voor wijziging vatbaar moeten zijn, indien de werkelijke bedrijfsdrukte van de gebudgetteerde gaat afwijken. Om aan de hieruit ontstane moeilijkheden tegemoet te komen, vindt meer en meer het systeem van de variabele kosten-budgettering toepassing. In plaats dat men voor de kosten van elk bedrijfsonderdeel een vast bedrag bepaalt, dat bij afwijking van de geprojecteerde bedrijfsdrukte toch wel zal moeten worden herzien, stelt men voor de verschillende bedrijfsonderdelen tarieven vast waartegen deze hun diensten mogen berekenen. Dit zijn de z.g. kostenplaatsen: bedrijfsonderdelen waarin een bepaalde prestatie t.a.v. het productieproces wordt verricht en waarin men het bedrijf voor de berekening van de indirecte kosten verdeelt. Zij worden weer onderverdeeld in hulp-kostenplaatsen en laatste-of hoofd-kostenplaatsen. Men bepaalt nu de totale kosten bij normale bedrijfsdrukte en verdeelt deze over de verschillende kostenplaatsen, in overleg met de leiders van de afdelingen.
Verder wordt nagegaan, welke prestaties elke kostenplaats bij normale bedrijfsdrukte zal verrichten. Hieruit kan men dan een prijs afleiden voor de prestaties van elke kostenplaats.
Het variabele karakter van het budget schuilt nu hierin, dat de diverse kostenplaatsen, voorzover zij van de diensten van andere kostenplaatsen gebruik maken, slechts belast worden voor het aantal prestaties dat zij van die andere kostenplaatsen afnemen. Dit aantal zal natuurlijk geringer zijn naarmate de bedrijfsdrukte voor de betreffende kostenplaatsen geringer is. Die diensten van andere kostenplaatsen vormen voor de betrokken kostenplaats ook een variabel element in het budget, evenals b.v. het verbruik van materiaal. Feitelijk bevindt zich dus in elke kostenplaats een constant kostenelement, dat veroorzaakt wordt door de instandhouding van haar productiecapaciteit. De mate echter waarin van die capaciteit gebruik gemaakt wordt, brengt kosten met zich die een variabel karakter hebben en die in hoofdzaak bestaan uit direct materiaalverbruik en gebruik van diensten van andere kostenplaatsen. Elke kostenplaats zal bij normale bedrijfsdrukte haar kosten gedekt vinden door de waarde van de prestaties die ze hetzij aan andere kostenplaatsen, hetzij aan het product bewijst. Blijft echter de bedrijfsbezetting beneden de normale bedrijfsdrukte, dan zal het constante element in haar kosten slechts ten dele gedekt worden en wel voor een deel dat bepaald wordt door de verhouding tussen werkelijk bereikte en normale bedrijfsdrukte.
Het beeld dat wij hier gegeven hebben van de variabele budgettering is nog vrij onvolledig. Onze conclusie is gebaseerd op het feit, dat er slechts constante kosten zijn en kosten die recht evenredig zijn met de bedrijfsbezetting. Men zal echter bij nadere beschouwing tot de conclusie komen, dat er ook tal van kosten zijn die zich variabel maar niet evenredig met de bedrijfsdrukte ontwikkelen. Bovendien is de gehele onderscheiding tussen variabele en constante kosten meer van graduele dan van principiële aard. Met deze factoren moet men in de practijk natuurlijk rekening houden en dus ook van te voren bepalen, welke vermindering van die semiconstante en zelfs constante kosten bij bepaalde afwijkingen van de normale bedrijfsdrukte kunnen worden verwacht.
De voorbereiding van de onderdelen van het productieproces duidt men gewoonlijk aan als planning. Hierbij wordt voor elke order nagegaan, welke verrichtingen daarvoor nodig zijn en welke arbeiders en machines daarmede moeten worden belast. Verder wordt gewoonlijk op het z.g. planbureau ook aangegeven, op welke wijze die arbeidsverrichtingen zullen moeten worden uitgevoerd en tenslotte zal men ook moeten vaststellen, welke tijd zij in beslag mogen nemen en in welke volgorde zij het béste kunnen worden verricht. Men maakt hierbij gebruik van z.g. planborden, waarop aangegeven staat, welke opdrachten reeds aan de verschillende bedrijfsonderdelen gegeven zijn en hoe lang zij daarmede vermoedelijk bezet zullen zijn. Hierdoor kan men op het planbureau uitmaken, waar de nieuwe orders het best kunnen worden geplaatst. Door bovendien de voortgang van alle in bewerking zijnde orders waar te nemen, kan men bereiken, dat alle onderdelen van het bedrijf gelijkmatig belast worden en kan tijdig worden ingegrepen indien blijkt, dat de voor elk onderdeel van het bedrijf begrote tijden niet worden gehaald.
Het is duidelijk, dat zowel voor budgettering als planning gebruik zal moeten worden gemaakt van standaards, zowel wat betreft het gebruik van materiaal als de benodigde werktijd van arbeiders, machines en gehele bedrijfsonderdelen. Niet alleen de calculatie, maar ook het efficiënte beheer van het bedrijf eist dus gebruikmaking van van te voren opgestelde standaards.
d.Beloning van de uitvoerende arbeid; personeelbeheer
Al de hierboven besproken maatregelen zullen weinig uitrichten als niet de medewerking verkregen wordt van allen die in het bedrijf een taak hebben, in het bijzonder de arbeiders. Dc ondernemers blijken dit in de tegenwoordige tijd ook wel meer en meer in te zien. In alle bedrijven van enige omvang nemen het personeelbeheer en de sociale verzorging van de arbeiders in en buiten het bedrijf een belangrijke plaats in. Men komt tot het inzicht, dat het niet voldoende is, arbeiders aan te stellen van een bepaalde vakbekwaamheid of geoefendheid, maar men zal er naar moeten streven om in het bedrijf voor de verschillende functies, zowel voor de uitvoerende als voor de leidinggevende, de juiste mensen te verkrijgen en men zal er ook op bedacht moeten zijn, de voorwaarden waaronder de mensen te werk gesteld worden zo te regelen, dat zij ook bereid zijn hun capaciteiten en krachten volledig ter beschikking te stellen. De taak van de personeelafdeling omvat dan ook zowel recrutering, selectie, trainingen ontwikkeling van het personeel als de bepaling van de loonvoorwaardenen van de condities waaronder gewerkt wordt; tevens de zorg voor de levensvoorwaarden van de arbeider voorzover die van zijn arbeid in het bedrijf afhankelijk zijn. Zo kan het dus ook op de weg van het bedrijf liggen, te zorgen voor ontspanning, huisvesting, het verkrijgen van levensbenodigdheden e.d.
Het selecteren van het juiste personeel vormt nog steeds een van de grootste moeilijkheden in het bedrijf. Meer dan vroeger gaat men ertoe over om hier gebruik te maken van medische keuring en van psychotechnische hulpmiddelen. De tijd en de moeite die besteed worden aan de oplossing van dit probleem zijn zelden groot genoeg. Niet alleen voor de ondernemers is het van betekenis dat zij over bruikbare personeelleden beschikken, ook voor de arbeiders is het van het grootste gewicht, dat zij niet op plaatsen komen waarvoor zij niet geschikt zijn. Tenslotte is het ook een maatschappelijk belang, dat geen capaciteiten en talenten verloren gaan, doordat mensen belast worden met functies waarvoor zij niet geschikt zijn. Heeft men eenmaal de beschikking over arbeidskrachten die voor hun taak berekend zijn, dan komt het erop aan, hen onder zodanige voorwaarden en in zodanige omstandigheden te werk te stellen, dat ook werkelijk van hun capaciteit het grootst mogelijke nut verkregen wordt. Dit laatste is alleen mogelijk, indien zij ook zelf zich volledig aan hun taak kunnen en willen geven.
Een van de belangrijkste middelen om de bereidwilligheid van de arbeiders tot presteren te stimuleren vormt wel de arbeidsbeloning. Als beginsel hierbij kan worden aanvaard, dat het loon dat in de onderneming betaald wordt, zoveel mogelijk verband zal moeten houden met de arbeidsprestatie. Dit behoeft in het algemeen nog niet te leiden tot het afjakkeren van de arbeiders. De prestatie is lang niet altijd afhankelijk van de kwantiteit die in een bepaalde tijdsperiode wordt geleverd. Van de aard van het bedrijf zal het afhankelijk zijn, of de waarde van de prestatie stijgt naarmate de arbeider haar in kortere tijd weet uit te voeren. In bedrijven waar het in het bijzonder op de nauwkeurigheid in de uitvoering aankomt, zal het eer van belang zijn een premie toe te kennen voor accuraat werk dan voor snel werk.
In bedrijven waar met kostbare materialen gewerkt wordt zal de materiaalbesparing grondslag kunnen zijn voor het toestaan van een hogere beloning. In vele bedrijven echter, vooral in die waar de duurzame productiemiddelen een belangrijke rol spelen en waar dus de capaciteitskosten zeer hoog zijn, zal het erop aan komen, dat de arbeiders voor het uitvoeren van hun werkzaamheden die capaciteit zo kort mogelijk in beslag nemen en hier wordt dus de tijd die aan het werk wordt besteed, wel een van de belangrijkste factoren voor de kostprijs van het product. Hier bestaat in ernstige mate het gevaar van het sterk opdrijven van het arbeidstempo. Overleg met de arbeiders kan echter veel nadeel voorkomen. Welk systeem van beloning men ook zal kiezen, steeds zal men in het oog moeten houden, dat een bepaalde wijze van beloning alleen dan redelijk kan zijn, wanneer is uitgemaakt, dat bij normaal werk een redelijk loon kan worden bereikt. Dit is echter practisch alleen mogelijk, wanneer men de arbeiders leert werken volgens de methode die aan de vaststelling van de normen voor de uitvoering van de arbeid ten grondslag heeft gelegen.
Het gaat dus feitelijk niet aan, een loonsysteem in te voeren zonder eerst een norm voor de prestatie te hebben vastgesteld. Eerst als men door middel van tijd- en bewegingsstudies de juiste wijze van werken vaststelt, kan een bepaalde norm voor de beloning worden bepaald. De bedrijfsleiding heeft dan echter te zorgen, dat de uitwendige omstandigheden waaronder de arbeid wordt verricht, steeds zodanig zijn als bij de vaststelling van de prestatienorm werd aangenomen.
Zo zien we dus, dat de arbeidsbeloning een verlengstuk is dat met de gehele organisatie van de arbeid in hec bedrijf samenhangt en niet onafhankelijk daarvan k in worden opgelost. Hieruit blijkt tevens de samenhang tussen medezeggenschap in de arbeidsvoorwaarden, die de arbeiders zich, dank zij de ontwikkeling van de collectieve contracten, reeds allerwege hebben weten te verzekeren, en medezeggenschap in de individuele ondernemingen, die nog lang niet allerwege verwezenlijkt is.
J. L. MEY JR
D. S. Kimball en D. S. Kimball Jr, Principles of industrial organization, 5de dr. 1939.
Ordway Tead en Henry C. Metcalf, Personnel Administration, 1933.
J. E. Spinoza Catella, Budgetteering en Budgetcontrôle, 2de dr. 1946.
C. L. M. Kerkhoven, De grondslagen der loontechnick, 1947. L. Urwick, The elements of administration, 1943.
